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微信的爆發(fā)，對于騰訊來說很可能是個“意外”。

2010 年10 月，基于手機通訊錄的免費聊天應用Kik 上線15 天就收獲了100 萬用戶。時任騰訊廣州研發(fā)部總經(jīng)理的張小龍忽然意識到，移動互聯(lián)網(wǎng)將來會出現(xiàn)一個新的IM，對QQ造成很大威脅。想了一兩個小時以后，他向騰訊CEO馬化騰寫了一封郵件，建議騰訊做這一塊的產(chǎn)品。馬化騰很快回復了郵件表示認同。于是，微信時代開始了。

這個意外讓騰訊始終很擔心，如何微信不是來自于內(nèi)部團隊，而是競爭對手的產(chǎn)品，這將是一個多可怕的事情。

這種緊張感讓馬化騰意識到，騰訊最擅長的還是通訊和社交平臺。只有抓緊這個核心，并把觸角布局到各個相關的行業(yè)，自己才能保持市場的絕對領導地位。馬化騰說，2014 年的騰訊終于回歸了本質(zhì)──做連接器。

你可以看到這一年，騰訊開始把非核心的業(yè)務交給合作伙伴去做：在搜索業(yè)務上，騰訊開始和搜狗合作，在電商業(yè)務上則選擇與京東合作。對于騰訊自己，所要提供的是底層的通訊、用戶認證和存儲、分發(fā)的平臺，以及交易支付平臺。

騰訊還火速入股了一堆公司，你在我們后面的整理中可以看到這個巨頭已經(jīng)在O2O、醫(yī)療、地產(chǎn)和媒體產(chǎn)業(yè)布下更多棋子。不管是出于自我保護，還是急于與競爭對手爭奪市場，騰訊在緊張感的催促下多次主動出擊，避免成為百度一樣不進則退的例子。

這一年，騰訊也看到了新競爭者小米，它的用戶數(shù)量、黏性和智能終端的生態(tài)讓騰訊開始警惕。而未來抗衡小米最重要的武器，就是微信。

這一年，騰訊鋪下了一個很大的布局。未來，它將要消化這個布局。

微信，從聊天軟件到生態(tài)系統(tǒng)

起初，張小龍對微信的態(tài)度非常明確，“我們只做一件事情，一個產(chǎn)品只能有一個定位，或者有一個主線功能。”直到一年半以前，張小龍對微信內(nèi)核的定義仍是，“微信就是消息系統(tǒng)，它的核心就是人和信息，他們在系統(tǒng)里流轉(zhuǎn)?！?/span>

微信由“輕”變“重”曾在2013 年引發(fā)業(yè)界大規(guī)模的討論。關于微信的平臺化是否會讓這個原本簡潔的產(chǎn)品變得臃腫，張小龍曾給出過解釋：一個東西是不是臃腫并不取決于它有多少功能，而取決于它最終展現(xiàn)出來的，在體驗上是不是用戶覺得很臃腫。

而到了2014 年末，微信顯然已經(jīng)在“變重”的路上走了很遠?，F(xiàn)在的微信，是電商渠道、游戲機、錢包、掃碼儀和無數(shù)個簡易版第三方app 的集合。微信對自己的新定位是生態(tài)系統(tǒng)，是平臺，是“森林”。

其實為了避免讓你感到“臃腫”，微信做過很多取舍，比如企業(yè)服務號需要用戶主動關注才可見，讓功能存在于無形之中。只不過更多時候，你注意到的還是“變重”帶來的負面體驗：“公眾號”“訂閱號”“服務號”傻傻分不清楚？大眾點評的入口藏在“我”選項下的“錢包”里？一邊忍受著公眾號捉摸不透的審查程序，一邊想不通朋友圈里為什么廣告肆虐？

可以猜測的是，從一個純粹的“聊天軟件”到大一統(tǒng)的“平臺”，微信能否承載得住這次過渡，是決定微信以及騰訊未來江湖地位的一個關鍵。

擴張和布局

如果幾年之后回顧2014 年，騰訊在這一年的布局或許會更加清晰。盡管每個公司都會對阿里巴巴和騰訊在這一年的表現(xiàn)感受到巨大威脅，但其實更有恐懼感的是騰訊自己。

1. O2O

今年，騰訊跟很多垂直領域的巨頭進行合作，把非核心的業(yè)務交給合作伙伴，將觸角延伸到自己認為最有潛力的領域。

2.金融領域

今年1 月，微信悄悄上線了貨幣型基金理財產(chǎn)品理財通，開始涉足互聯(lián)網(wǎng)金融領域。緊接著，春節(jié)那場空前成功的紅包戰(zhàn)役，讓微信“一夜之間干了支付寶8 年的活”。之后的一年，又用滿天飛的滴滴紅包培養(yǎng)了你使用微信支付的習慣。到現(xiàn)在，微信已經(jīng)成為你在線支付時的兩個主要選項之一。你可能很難相信，微信支付功能才上線不到一年半時間。

3. 科技媒體

新媒體在中國是個畸形的產(chǎn)業(yè)，其中專業(yè)性機構(gòu)（如虎嗅、36Kr、億歐網(wǎng)）集中在科技創(chuàng)投領域，生活方式、財經(jīng)、時政新聞則散見于千百萬個微信公眾號里，難以形成集中的入口。騰訊在這一年里顯然希望強化自己在科技創(chuàng)投媒體界的專業(yè)地位，它先后買下Business Insider和ReCode 等美國知名科技媒體的中國版權，并集成到騰訊科技頻道。有了這兩個合作方，未來更多國外合作者加入也順理成章。

4. 視頻版權

視頻網(wǎng)站之間的廝殺仍然膠著，騰訊靠著強大的內(nèi)（燒）容（錢）實力殺出一條血路。這一年里，騰訊視頻移動端日均覆蓋率增長了5 倍，廣告收入比去年同期增長了2.7 倍。

2014Q3 的財報中特別提到，騰訊視頻用戶顯著增加，未來將重新分配組織資源以更好地集中于視頻及移動端。所以2015 年我們將看到，騰訊獨家播放包括《權力的游戲》《新聞編輯室》在內(nèi)的900 集HBO 美劇，開設國家地理頻道專區(qū)，直播50 場線上演唱會，自制長達一年的真人秀《我們15 個》……

也就是說，騰訊視頻的野心不只是做大型內(nèi)容播放平臺，而是要從內(nèi)容獲取、內(nèi)容分發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)入手，打造貫穿上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的格局。

馬化騰擔憂什么？我們從小到大依次數(shù)來——

擔心三：PC 端的騰訊，還是移動端的騰訊

在烏鎮(zhèn)那個著名的互聯(lián)網(wǎng)大會上，馬化騰表示微信的力量并不如許多人想象中強大：“許多人說騰訊已經(jīng)拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，但在我看來還只是一張站票而已。”

這話并不只是謙虛，從財務報表上看，騰訊目前的收入過半來自網(wǎng)游，且占比有增加趨勢。

過去半年到一年，互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則發(fā)生了急劇的變化，從PC 端到移動端的拐點在這段時間產(chǎn)生。對于騰訊眼下的處境，馬化騰說：“在向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型過程中，騰訊目前依然只是抓住了我們最擅長的通訊領域和網(wǎng)絡社區(qū)，在電商、搜索等在PC互聯(lián)網(wǎng)上撲了個空的領域上，有很多我們現(xiàn)在依然做不了?！?/span>

面對360、百度、豌豆莢等渠道競爭加劇，騰訊也加入了搶占入口的戰(zhàn)局，一度被視為騰訊移動領域短板的應用寶重新被重用。2014 年1 月起，整合了QQ 音樂、騰訊微博、騰訊視頻、QQ 空間、騰訊游戲大廳等12 個分發(fā)入口的應用寶成為騰訊旗下渠道統(tǒng)一流量集中分發(fā)平臺。依靠微信和手機QQ 的導流能力，這一年應用寶成為增速最快的應用工具。根據(jù)騰訊提供的數(shù)據(jù)，應用寶目前日均分發(fā)數(shù)據(jù)達到1.1 億，其中一半是游戲。

在移動時代不能被拋下，這也是騰訊最警惕小米的原因?？刂浦謾C入口的小米，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代有著先天優(yōu)勢。盡管MIUI 的7000 萬用戶數(shù)與微信的4.68 億仍有差距，但同時控制著軟件和硬件的小米，比微信擁有更強的用戶粘性和渠道掌控力。

擔心二：為什么QQ 沒有承擔起移動入口的資格？

你可能不知道，目前手機QQ 的用戶規(guī)模是大于微信的。截至2014 年第三季度，微信和WeChat 的合并月活躍賬戶數(shù)是4.68 億，而手機QQ 是5.42 億。

但為什么有著多年積累的QQ 沒有承擔起移動終端入口的功能？這要從QQ 和微信的用戶群體說起。

QQ 覆蓋全年齡層，你會發(fā)現(xiàn)學生和中老年群體中有很多QQ 用戶微信在一線城市的用戶群體很大，但在二三四線城市以及農(nóng)村，QQ 和移動QQ 是更主流的平臺。

換種說法就是，QQ 在低端用戶（付費能力較弱的用戶）中占有絕對領導地位。相比之下，微信有更具消費能力的用戶群體、更穩(wěn)定的社交關系鏈以及與現(xiàn)實世界的連接能力，使得它更有資格成為騰訊未來那盤大棋的依托。所以，盡管手機QQ 在用戶規(guī)模上暫時大于微信，在功能上也和微信越來越趨同，但對于騰訊而言最具戰(zhàn)略意義的工具仍將是微信。

當然，倡導內(nèi)部競爭的騰訊也沒有忽視手機QQ。2012 年5 月，騰訊內(nèi)部對組織架構(gòu)進行重大調(diào)整，QQ、Qzone 和手機QQ 這三個事業(yè)部合并，QQ 的移動戰(zhàn)走得毫不含糊?；赒Q 和微信用戶的不同定位，手機QQ 正在走一條“農(nóng)村包圍城市”的路。我們認為，馬化騰也許不需要擔心微信和QQ 競爭的問題，因為這個對于騰訊來說是個好事──這兩者的競爭關系會變相促進彼此的發(fā)展。

馬化騰的最大擔心

馬化騰的危機感里排名第一的，應該是騰訊成為一家“大”公司。

之前的若干年，網(wǎng)游為騰訊帶來了豐厚的利潤，騰訊也因此大肆進入了很多領域。這個階段，馬化騰在回顧時稱其為“走了一些彎路”。 于是今年，騰訊開始做減法。

過去，在獲得了龐大體量的同時，騰訊也不可避免地喪失了一些靈活性。創(chuàng)新能力的減弱，創(chuàng)新敏感性的降低，是每個“大公司”都將面臨的問題。騰訊也不例外。

馬化騰意識到了這一點，這也是騰訊一直鼓勵內(nèi)部競爭的原因。內(nèi)部競爭，勝者通吃——這種策略會導致一些資源上的浪費，但好處也顯而易見，那就是避免團隊產(chǎn)生惰性，刺激內(nèi)部創(chuàng)新。畢竟微信本身也是騰訊內(nèi)部競爭的產(chǎn)物，而不是誕生在原來的QQ 團隊里。

其實騰訊在過去幾年的表現(xiàn)一直很激進：社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務等領域里，新產(chǎn)品和新趨勢層出不窮。馬化騰的說法是，誰能把握行業(yè)趨勢，最好的滿足用戶內(nèi)在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則。

2012 年5 月，騰訊的組織架構(gòu)曾有過一次重大變革，從已有七年歷史的業(yè)務部門制（Business Units，BUs）轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的事業(yè)群制（Business Groups，BGs），把業(yè)務重新劃成互動娛樂事業(yè)群（IEG）、社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SNG）、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（OMG）、移動互聯(lián)事業(yè)群（MIG）等6 大事業(yè)群，并成立了騰訊電商控股公司（ECC）。那次調(diào)整，意在按照互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾大方向和主流用戶需求重新梳理業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)。而今年5 月，微信事業(yè)群（WXG）的成立可以被看作是最新一次集合。

關于微信，它成長于騰訊公司體制之外，無論是內(nèi)部文化、管理方式還是激勵機制，都和騰訊集團有所不同。在某種程度上，這種外掛狀態(tài)讓微信團隊維持了一種額外的警醒和靈活，而這是當今互聯(lián)網(wǎng)競爭最為重要的兩個因素。

2014 年帶給了騰訊什么

2014 是騰訊的一個轉(zhuǎn)折點。目前，騰訊的收入來源仍以網(wǎng)游為主，即使如馬化騰所說現(xiàn)在騰訊只有移動互聯(lián)網(wǎng)的“站票”，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)局才剛剛開始。在移動APP 前10 榜單中占據(jù)半壁江山的騰訊已經(jīng)拿到了一手好牌。