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近期，萬達集團董事長王健林在半年工作會議報告中指出，萬達集團將再度啟動電商計劃，并宣布首期投資50億元。

“萬達集團將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。”王健林稱。對于萬達電商的規(guī)劃，王健林要求所有網上資源全部給電商公司，并要求電商公司盡快推出一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，來實現萬達電商的O2O業(yè)務，“萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式?！蓖踅×终f。

很容易理解，作為一個商業(yè)地產王國，在互聯網沖擊下，萬達轉型是必然！

但是，萬達轉型能否成功？無人敢下定論，畢竟，實體企業(yè)進軍電子商務還無成功先例：蘇寧電器向云商轉型尚在途中，國美電器繼續(xù)把重心放在經營實體門店，所以，此次王健林宣稱要50億做電商，是一次勇敢的“試錯”。成功，萬達這艘巨輪將駛向一個新的領域；失敗，至少也給這艘巨輪甄別了一個錯誤方向。

第一章：電商，未來的重中之重

發(fā)現“新大陸”

根據王健林披露的信息，萬達集團上半年資產達到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，完成全年目標的38%、上半年目標的105%，同比增長24%。他還表示，上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次，全年有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次，今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對于一個傳統(tǒng)企業(yè)而言，絕對是高速增長。

不過，面對上述數據，中國首富始終保持危機感。地產行業(yè)是一個階段性行業(yè)，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規(guī)模高周轉的房地產開發(fā)模式并非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局。

誠然，王健林已經發(fā)現，隨著經濟發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)紅利將會越來越少。作為傳統(tǒng)商業(yè)里的一艘巨輪，轉型是萬達商業(yè)帝國的一個必然選擇。

對于轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發(fā)商的帽子。

“到2020，萬達要形成不動產、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅游很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優(yōu)秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過并購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業(yè)?！?在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。

顯然，發(fā)力電商，是未來萬達業(yè)務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同臺領獎的馬云對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業(yè)務，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億?！?/span>

那時王健林還堅信，所有新的商業(yè)模式必然對傳統(tǒng)形成沖擊，但是2000多年的歷史證明，傳統(tǒng)產業(yè)的生命是最強的，否則也不會存在2000多年?！拔乙欢ㄒ獔允貍鹘y(tǒng)產業(yè)，但是在傳統(tǒng)產業(yè)基礎上盡可能去創(chuàng)新，也包括向馬云學習?！?/span>

時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬云很快合作！”王健林笑稱：“關于打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話?！?/span>

果然，商業(yè)世界，凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初，萬達突然高調宣布進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業(yè)炒作，但看到其瘋狂招人的舉動后，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業(yè)務，王健林甚至放言，除了馬云和劉強東，誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中，CEO年薪開價200萬元，其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。

2012年4月，在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟并執(zhí)掌萬達電商，開始籌備具體業(yè)務。

2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智能廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統(tǒng)一的智能化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。

12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業(yè)務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優(yōu)惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執(zhí)行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對于連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業(yè)務緩慢進行，還有高層人事動蕩：2014年3月底，萬達電商CEO龔義濤離職；7月，COO馬海平離職?？上攵?，這對于一個傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……

第二章：滿血復活電商夢

“砸”

王健林英雄氣短，萬達電商夢如何不被人詬病？但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發(fā)言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對于當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字，都用了同一個動詞——“砸”。

的確，這對于中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇寧和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前后共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。

所以，對于互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對于王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。

不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優(yōu)勢，也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統(tǒng)單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統(tǒng)一劃給電商公司?！蓖踅×衷趫蟾嬷袕娬{，“電商公司還要創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優(yōu)勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發(fā)展購物中心。到2013年發(fā)力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業(yè)不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發(fā)上億張卡。”王健林預測。

分析認為，未來零售業(yè)的戰(zhàn)略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智能硬件和互聯網的普及，以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養(yǎng)成，國內發(fā)展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終于可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這么高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩(wěn)定。

王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據，進而指導萬達百貨等業(yè)務進行調增、招商和定價；另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下，目前萬達累計持有物業(yè)1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅游文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發(fā)展的強大支撐。

不過，也有業(yè)內人士認為，雖然萬達電商背靠這么大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統(tǒng)到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業(yè)務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業(yè)務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業(yè)務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。

更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統(tǒng)進行對接，O2O業(yè)務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業(yè)中心在內的萬達線下業(yè)務，目前都有著各自較為成型的商業(yè)模式，這些不同的業(yè)務如何順利地融入萬達的電商系統(tǒng)，并為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。

王健林，自然是最大的“變數”。慶幸的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發(fā)言并沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。

顯然，這和他的經歷有關。王健林的創(chuàng)業(yè)故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業(yè)地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子里，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發(fā)現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發(fā)（特別黑，整齊地梳到后面），而且按照規(guī)定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規(guī)定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。

內部員工還透露，萬達有一套綜合體模塊化管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中的節(jié)點到期前，會發(fā)出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節(jié)點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業(yè)務都按照他最滿意的狀態(tài)來。比如，每周六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續(xù)一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然后把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨后把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發(fā)生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業(yè)文化。

據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什么樣的政策都永遠執(zhí)行；而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最后離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執(zhí)行命令的“許三多”。

有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區(qū)域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業(yè)出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發(fā)散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況?！?/span>

顯然，文化沖突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題，自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。

第三章：50億，是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統(tǒng)企業(yè)轉型電商，其實早有“探路者”。

2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發(fā)布上線，重拳殺入如火如荼的電商行業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇寧易購6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰(zhàn)略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業(yè)務經營許可審核，獲得國際快遞業(yè)務經營許可……

2012年，家電連鎖巨頭國美電器在遭遇業(yè)績接連下滑后，終于意識到電商不是小打小鬧的玩意兒。于是，國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發(fā)布了未來三年的新戰(zhàn)略規(guī)劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業(yè)務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實，沒有人喜歡挑戰(zhàn)，沒有人喜歡轉型。但是，企業(yè)家作為商人，不能與市場拗著來?！碧K寧副董事長孫為民說。

但是，“已經很努力了”的蘇寧國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎并不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發(fā)現，在新興專業(yè)領域上，我們照搬了傳統(tǒng)的經驗和做法。由于專業(yè)認識的局限，面對新業(yè)務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業(yè)性不足、考慮準備不夠全面、操作執(zhí)行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬件的問題，而是因為我們的團隊。由于過去我們太成功，或者由于規(guī)模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由于有了這些觀點，導致我們在實施戰(zhàn)略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說，萬達是中國電商行業(yè)的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來，要回答萬達電商是什么。

“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股?，F在有的是企業(yè)愿意投資，除了確定的這幾家企業(yè)外，還有很多企業(yè)排隊，愿意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優(yōu)勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優(yōu)勢，整合出一個全新的“O2O”商業(yè)模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業(yè)鏈”。

但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大？聯合之后，對于中國電商格局會發(fā)生怎樣的變化？

分析認為，蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統(tǒng)企業(yè)轉型電商，雙方并沒有優(yōu)勢互補的空間，聯合很難產生1 1大于2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及云計算業(yè)務，這對于王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬云“賭約”之后，多次表示可能與阿里巴巴合作。京東，對于王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發(fā)展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。

所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態(tài)產生不可估量的影響。與阿里合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代；與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念；三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。

當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。

商業(yè)的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。【家紡百事通-網銷導航】