線下傳統(tǒng)品牌終會走上電子商務(wù)。這個不爭的事實在美、日、韓等電子商務(wù)發(fā)達(dá)國家已得到了普遍應(yīng)證，而國內(nèi)多數(shù)還處于電子商務(wù)萌芽期，其原因是線下傳統(tǒng)企業(yè)的品牌化進(jìn)程本來就比歐美晚了很多，尤其在數(shù)據(jù)分析決策、產(chǎn)品采買規(guī)劃、供應(yīng)倉儲管理、營銷渠道管理等領(lǐng)域落后了很多。為了開拓新的銷售增長空間，用線下的營銷模式直接照搬應(yīng)用于電子商務(wù)，這是大部分線下傳統(tǒng)品牌最先想到的發(fā)展之路。但事實上國內(nèi)還沒有類似的成功案例，電子商務(wù)的營銷模式幾乎是完全顛覆了傳統(tǒng)理念。因此國內(nèi)的線下傳統(tǒng)品牌涉足電子商務(wù)，必定會道路更曲折一些，但前途一定是光明的。規(guī)劃好發(fā)展中的以下十個關(guān)鍵點，至少能幫助線下傳統(tǒng)品牌少走一些彎路：

第一、規(guī)劃電子商務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是品牌布局還是規(guī)模拓展？

在一些已涉足電子商務(wù)的線下傳統(tǒng)品牌當(dāng)中，存在著一些企業(yè)的目的僅作為品牌的網(wǎng)絡(luò)布局現(xiàn)象，其營銷管理基本由線下團(tuán)隊兼任。在線上線下兩種不同商業(yè)模式的沖突中采取了一味的回避妥協(xié)，最終導(dǎo)致了電子商務(wù)形同虛設(shè)。很有趣的現(xiàn)象，淘寶商城上有很多知名線下品牌的官方旗艦店，其業(yè)績竟然做不過地方經(jīng)銷商的專營店。

因此，線下傳統(tǒng)品牌要定位清晰是否要走規(guī)?；卣沟牡缆?，以開辟一個新的渠道空間來完成新的規(guī)?；N量增長。既然要做規(guī)?；膽?zhàn)略拓展，就要扎扎實實地搭建好電子商務(wù)所需的軟硬件配套設(shè)施。例如：獨(dú)立的倉儲ERP系統(tǒng)、產(chǎn)品頁面的視覺優(yōu)化效果、線上客服服務(wù)中心、廣告營銷回報分析等。美國沃爾瑪為了追趕上亞馬遜的發(fā)展速度，特地把電子商務(wù)部門獨(dú)立出沃爾瑪線下管理體系，這個電子商務(wù)團(tuán)隊可以完全獨(dú)立運(yùn)作，必要時還能與線下沃爾瑪分享其商業(yè)資源。在發(fā)展過程中卸掉了線下實體的包袱，而輕裝上陣的按照電子商務(wù)的行業(yè)規(guī)律去運(yùn)行，最終實現(xiàn)了在投入金額和發(fā)展時間上遠(yuǎn)低于線下實體，但收益回報率又遠(yuǎn)高于線下實體的好局面?？偠灾?，形象布局的沖突小收獲??；規(guī)模拓展的沖突大收獲也大。

第二、規(guī)劃電子商務(wù)的營銷策略是存量轉(zhuǎn)移還是新品增量？

正常情況下，線下傳統(tǒng)品牌都會想做新品銷售空間的增量。而做歷史存量轉(zhuǎn)移的則更多是弱勢品牌或地區(qū)經(jīng)銷商，或因線下的庫存消化成本太高，或因市場的激烈競爭而無法持續(xù)發(fā)展，最終被迫將商品存量轉(zhuǎn)移到線上來傾銷，但這個商業(yè)模式是否能持續(xù)長期發(fā)展不太好說。

第三、規(guī)劃電子商務(wù)項目預(yù)算的階段性投入與產(chǎn)出。

首先要合理規(guī)劃好線上線下的目標(biāo)銷量份額占比，并依據(jù)規(guī)劃份額進(jìn)行營銷投入。按照美、韓等電子商務(wù)成熟國家的案例統(tǒng)計，當(dāng)前領(lǐng)先的電子商務(wù)傳統(tǒng)品牌，其線上部分的銷量大約占到整體的20%-30%。當(dāng)然這也和規(guī)模相關(guān)，總銷量基數(shù)越大的線下品牌其線上份額占比就越低，但絕對值卻很高，凈利率也很高。比如：沃爾瑪?shù)木€上份額占總銷量不到3%，但銷售額卻超過了120億美元，在美國在線零售TOP500中排第4名。

其次是規(guī)劃好目標(biāo)預(yù)算的階段性指標(biāo)。受行業(yè)環(huán)境、企業(yè)投入和發(fā)展周期等因素的影響，通常一個電子商務(wù)B2C項目要實現(xiàn)盈利，至少需要3-5年時間。這還是基于線下傳統(tǒng)品牌有很好的資源，并把試錯成本和試錯時間降到最低為前提的。因此明確發(fā)展周期，完成好階段性目標(biāo)是非常必要的。

第四、電子商務(wù)的商品規(guī)劃是做差異化商品還是做線下商品的線上轉(zhuǎn)移？

對于部分知名傳統(tǒng)品牌來說，電子商務(wù)的開創(chuàng)初期可直接做線下商品的轉(zhuǎn)移銷售。在線下暢銷商品的線上統(tǒng)一售價前提下，憑借線上更先進(jìn)的營銷模式一樣可以獲得非常不錯的開局，還可兼顧對過季存量商品的打折清貨。畢竟知名傳統(tǒng)品牌本身已具備了足夠的品牌影響力和歷史用戶資源。但等到電子商務(wù)發(fā)展到一定的階段，線上線下的模式?jīng)_突還是會逐漸激化，這是由于線上線下的營銷方式和營銷成本的不同而導(dǎo)致的。在統(tǒng)一的商品售價前提下，線上銷售的凈利率會高出許多，進(jìn)而阻礙了電子商務(wù)的規(guī)?；l(fā)展。同時，電子商務(wù)的比價搜索引擎使得地區(qū)經(jīng)銷商的存在意義，直接轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊谋槐葍r載體，因此，要實現(xiàn)雙線的均衡發(fā)展，避免惡性價格戰(zhàn)的發(fā)生，適時地引入差異化商品線來平衡沖突是唯一途徑。時代的進(jìn)步讓我們只能適應(yīng)電子商務(wù)，而不是電子商務(wù)來適應(yīng)我們，一味用線下的理由來拒絕線上的發(fā)展，這是沒有競爭力的表現(xiàn)。當(dāng)前來說，商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃平衡點在于70%-80%的商品與線下保持一致，新增20-30%的商品作為線上的特供款，讓主流的商品去滿足主流用戶的需求。

第五、電子商務(wù)整進(jìn)零出式的倉儲管理系統(tǒng)是自己建立還是尋找外包？

在倉儲管理系統(tǒng)方面，既然要做電子商務(wù)就一定要做獨(dú)立的ERP倉儲收發(fā)貨系統(tǒng)，以及配套的管理設(shè)施和流程。線下傳統(tǒng)品牌是整進(jìn)整出式的大型貨架，其表現(xiàn)特征為大批量少批次的發(fā)貨給地區(qū)經(jīng)銷商或直營店鋪，而電子商務(wù)則是整進(jìn)零出式布局，一步送到全國各地的用戶手里的，不僅進(jìn)出貨品又散又雜，還涉及到退換貨處理等問題，其表現(xiàn)特征為小批量多批次，所以線下傳統(tǒng)品牌的ERP系統(tǒng)基本不適用于電子商務(wù)，且對原有ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次改造的可能性不大，唯有建立適合電子商務(wù)發(fā)展的倉儲ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)與原有ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接才是方案。自建的ERP倉儲管理系統(tǒng)，如具備邏輯分倉定義和商品庫存鎖倉等功能的話，在電子商務(wù)的發(fā)展初期還能與線下共用倉庫資源，等到上了一定規(guī)模后再按業(yè)務(wù)量的增長需求獨(dú)立倉庫，比如日銷量過千單以上。

第六、規(guī)劃電子商務(wù)的重點銷售策略是做網(wǎng)絡(luò)直營還是做渠道分銷？

對于線下傳統(tǒng)品牌來說，線上就是一個渠道。所以并不介意于商品在哪賣，用戶在哪買，只要能賣掉貨就OK，至于直營和分銷都會嘗試著去做。比如：佐丹奴的電子商務(wù)模式以獨(dú)立的直營官網(wǎng)為中心輻射整個互聯(lián)網(wǎng)，會在所有的第三方平臺上開店，也會給B2C直營平臺供貨。品牌商只在統(tǒng)一商品售價的原則上，針對不同的通路，不同的用戶，提供不同價位的商品和促銷方式。這類傳統(tǒng)品牌需要的是多渠道銷售，以統(tǒng)一的訂單處理的解決方式來維持統(tǒng)一的銷售規(guī)則的輸出方案。其缺點是這類線下傳統(tǒng)品牌忽略了在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界里也分恒隆廣場和第一百貨的歷史用戶層次的區(qū)別，不利于品牌地位的長期良性發(fā)展。

當(dāng)然，線下傳統(tǒng)品牌中也會有只重點做直營模式的企業(yè)。比如美特斯邦威就把其戰(zhàn)略重點核心放在了自建的B2C官方網(wǎng)站上。這類傳統(tǒng)品牌對第三方平臺和分銷渠道的供貨都很少，即便偶爾跑一下量也是為了短期提高銷售額，為直營B2C官網(wǎng)分擔(dān)部分銷售壓力，而不會動搖其線上長期規(guī)劃層面上的發(fā)展重心。第三方平臺最多也就是個處理掉一些滯銷庫存品的渠道，好貨自然是放在直營的B2C官網(wǎng)上賣，這樣做的意義在于通過不斷積累的用戶購買習(xí)慣來完成長遠(yuǎn)的銷售業(yè)績增長目標(biāo)。這有點類似于線下的街鋪店營銷模式，畢竟街鋪店做大了也可以成為恒隆廣場，而電子商務(wù)部門也逐漸具備了單獨(dú)分拆、包裝、上市的條件。

第七、規(guī)劃電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)推廣是走門戶硬廣還是走SNS路線？

電子商務(wù)對于標(biāo)準(zhǔn)化商品來說，SEM、CPS、網(wǎng)址導(dǎo)航是常規(guī)營銷推廣的三板斧，但非標(biāo)準(zhǔn)化商品還是需要依靠門戶硬廣、垂直網(wǎng)媒、社區(qū)/客戶端等大流量的網(wǎng)站推廣。如果是線下知名品牌，就更應(yīng)在做營銷廣告的同時，大力進(jìn)行用戶公關(guān)宣傳了。另外，微博和SNS也是很好的營銷工具，美國76%以上的電子商務(wù)B2C都進(jìn)行微博和SNS營銷，其關(guān)注的核心指標(biāo)是ROI投資回報率。不同商品類別的ROI差異很大，包括商品受眾度、媒體推廣力度、品牌知名度、忠實用戶資源等各方面都會影響ROI，ROI的提高是個可持續(xù)優(yōu)化的過程?，F(xiàn)在國內(nèi)最有名的幾家B2C也是從幾百塊錢一張訂單一路過來的，到現(xiàn)在大都也只能做到廣告推廣的總成本與產(chǎn)生訂單的毛利打平而已，不要指望著廣告引來的新用戶在其第一次購買時就能賺到大錢。在我看來保證ROI的方式除了降低新用戶的獲取成本外，更應(yīng)該做的是不斷地刺激老用戶重復(fù)購買，進(jìn)而降低老用戶的流失率。

第八、快遞配送團(tuán)隊是自建還是外包？配送監(jiān)控管理系統(tǒng)是研發(fā)還是購買？

從成本投入的角度考慮，自建配送團(tuán)隊的初期成本很大，在沒有達(dá)到過萬單一天的規(guī)模前不用考慮自建配送團(tuán)隊，且絕大部分輕質(zhì)商品的電子商務(wù)到了每天十萬單也不需要自建配送。但從用戶體驗服務(wù)的角度考慮，電子商務(wù)模式已注定了會帶來物流配送的高水準(zhǔn)運(yùn)營服務(wù)，在國內(nèi)當(dāng)前的物流業(yè)相對落后的環(huán)境下，通過系統(tǒng)管理軟件來監(jiān)控外包團(tuán)隊的配送服務(wù)品質(zhì)，顯得更經(jīng)濟(jì)實用些。

線下傳統(tǒng)品牌的IT部門通常都很薄弱，同時也缺乏系統(tǒng)研發(fā)能力，無論讓沒接觸過電子商務(wù)模式的IT部門研發(fā)，還是獨(dú)立組建IT團(tuán)隊來研發(fā)系統(tǒng)，無論從時間、成本、效率、結(jié)果上都必然不如人意，且系統(tǒng)維護(hù)更新的成本也很高。國內(nèi)市場上已存在有標(biāo)準(zhǔn)功能齊備且基本管理流程通暢，兼容性較高的商用解決方案，諸如：IBM WCS、新蛋OVERSEA等，因此直接購買一個配送監(jiān)控管理系統(tǒng)是最優(yōu)性價比的選擇。甚至初創(chuàng)期的電子商務(wù)團(tuán)隊，可以借助第三方的監(jiān)控管理系統(tǒng)來快速開展業(yè)務(wù)拓展，隨著業(yè)務(wù)量得提升后再依據(jù)需求升級為更強(qiáng)大的自建管理監(jiān)控系統(tǒng)。

倉庫管理和市場推廣不適合外包。因為倉庫外包必然會增加備貨量，自租建倉庫的成本并不比外包高；而市場推廣可以外包執(zhí)行，但營銷方案的把握和監(jiān)控等一定得自己做，這是核心競爭力之一。

第九、線下傳統(tǒng)品牌如何組建團(tuán)隊，成員由線下轉(zhuǎn)崗還是招聘人才？

當(dāng)前國內(nèi)很難組建一個電子商務(wù)團(tuán)隊，其大部分成員都同時具備線下線上的品牌營銷經(jīng)驗。因此線下傳統(tǒng)品牌很容易走兩個極端：要不就用不懂電子商務(wù)模式的線下子弟兵，結(jié)果自然是笑料百出；要不就請一些所謂的電子商務(wù)大公司高管磚家，結(jié)果由于不了解線下的傳統(tǒng)模式，也會敗下陣來。國內(nèi)現(xiàn)狀是電子商務(wù)的規(guī)?；l(fā)展道路還不到五年，且前期的摸索發(fā)展基本以草根草寇為主，正規(guī)化的線上運(yùn)營模式也只是最近兩年才大致成型，行業(yè)中的大公司也同樣面臨著因發(fā)展時間太短而員工能力不穩(wěn)定的問題。因此在今后相當(dāng)長的時期內(nèi)，電子商務(wù)發(fā)展仍得基于對線下傳統(tǒng)模式的充分理解之上，逐步改善才能行得通的。所以其團(tuán)隊里既需有成功經(jīng)驗的電子商務(wù)人才，又離不開線下傳統(tǒng)的商品運(yùn)營人才，在不斷地優(yōu)勢資源整合中對不同模式的沖突，相互理解相互學(xué)習(xí)。

第十、線下傳統(tǒng)品牌該何時切入電子商務(wù)軌道？

電子商務(wù)的發(fā)展道路唯快不破，啟動得越早則成本和風(fēng)險都越低，先發(fā)優(yōu)勢也越明顯。國內(nèi)的線下傳統(tǒng)品牌李寧率先踏入了電子商務(wù)軌道，現(xiàn)已具備了年銷售額過5億人民幣的成績，而美、韓等國的線下傳統(tǒng)品牌也基本都在十年前就進(jìn)入了電子商務(wù)領(lǐng)域，所以他們才能取得了今日的成績。在電子商務(wù)市場的總份額逐年井噴的今天，產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展也愈見成熟，行業(yè)競爭的激烈性等方面正在推高后來者的進(jìn)入門檻，且上升速度保持著幾何量級的增長，做的越晚，成本越高，競爭越激烈，成功機(jī)會越小，風(fēng)險也越高。短短幾年前的初期投入策略，現(xiàn)已完全不能再次復(fù)制應(yīng)用，這也是為什么現(xiàn)在的領(lǐng)跑幾個電子商務(wù)龍頭公司會不計成本的擴(kuò)大規(guī)模跑馬圈地。

總而言之，電子商務(wù)就是電子+商務(wù)的模式。強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)就是電子部分，適合網(wǎng)絡(luò)邏輯的營銷模式就是商務(wù)部分，這是進(jìn)入電子商務(wù)的兩個必要條件。電子商務(wù)的發(fā)展從來就不是談短期回報賺快錢的，而是在經(jīng)歷過初創(chuàng)期和發(fā)展期的堅持投入，到達(dá)爆發(fā)點后才會迎來的井噴式回報過程。