電商(電子商務(wù))在國內(nèi)第一個(gè)高潮興起于1999年，那時(shí)電子商務(wù)還只是一個(gè)時(shí)髦的詞匯，由于大環(huán)境的不適應(yīng)與基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施的不匹配，暫短的電商熱潮迅速冷卻了下去。瀛海威、8848等當(dāng)年的先烈們以自己的灰飛煙滅完成了第一輪電商概念普及和消費(fèi)者教育;之后的慧聰、易趣、當(dāng)當(dāng)?shù)仍?jīng)的巨頭們奮力搏殺令網(wǎng)絡(luò)購物的方式逐漸走進(jìn)人們的生活;阿里巴巴那是也只能喊著“讓天下沒有難做的生意”口號，堅(jiān)守在B2B領(lǐng)域里艱難前行。

2003年突如其來的“非典”(Sars)卻意外地成為了中國電商發(fā)展進(jìn)程的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。據(jù)說，非典肆虐的時(shí)候，馬云和阿里巴巴的員工都被悶在家里辦公，就這樣“悶”出了淘寶的想法，于是2003年5月成立了淘寶網(wǎng)。用劉強(qiáng)東的話說：“要不是非典，我不會進(jìn)入電商業(yè)?！倍〇|商城則是完全被非典“逼”出來的。

當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東在人大西門的城鄉(xiāng)倉儲為京東的60多個(gè)員工囤了兩金杯面包車的方便面、火腿腸和礦泉水，堅(jiān)決不許他們出戶，京東店面里滿滿的庫存簡直讓劉強(qiáng)東急火攻心。“非典”使IT產(chǎn)品跌價(jià)很快，最嚴(yán)重的時(shí)候一個(gè)月價(jià)格下跌四成，而員工的工資、房租，所有費(fèi)用都不能省。短短21天內(nèi)，劉強(qiáng)東就虧損了800多萬，約占他當(dāng)時(shí)資金總額的1/3。

急病亂投醫(yī)，劉強(qiáng)東和部下們閉門商量對策，決定去網(wǎng)絡(luò)論壇兜售碟片——可此時(shí)劉強(qiáng)東甚至連BBS是什么都不知道。他申請安裝了ADSL，然后發(fā)動員工開始在搜狐、新浪的論壇里發(fā)廣告帖子。他帶著員工又注冊了幾百個(gè)QQ號，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品。劉強(qiáng)東意外地發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銷售不僅成本低、效率高而且銷量增速驚人。

到了2004年底，京東門店全年銷售額過了1個(gè)億，線上才1000萬，盡管95%的利潤都來自線下，但劉強(qiáng)東把京東的各類成本做了一個(gè)攤銷，“我就發(fā)現(xiàn)線上成本真的很低很低，所以分?jǐn)偼旰笪揖蛨?jiān)信電商一定能把傳統(tǒng)渠道干掉，為什么?就是成本低太多了，而效率又高太多了!”于是他下定決心將京東轉(zhuǎn)型成了網(wǎng)上商城。

金屬狗戰(zhàn)天貓，電商之爭更精彩

去年京東商城正是更名為“京東”，劉強(qiáng)東采用一只名為“Joy”的金屬狗作為品牌吉祥物形象。有網(wǎng)友調(diào)侃，“中國電商大戰(zhàn)將會越發(fā)精彩，最有看點(diǎn)的是阿里巴巴和京東商城之間的戰(zhàn)爭，今后金屬狗戰(zhàn)天貓的戲碼將成為主旋律”。復(fù)旦學(xué)者錢世政更是語言，“貓狗大戰(zhàn)”在10年后會見分曉，那時(shí)候劉強(qiáng)東的金屬狗將會勝出，并成為電商業(yè)的霸主。

錢世政認(rèn)為，京東10年前投入自建物流，通過完善的物流體系，擺脫跟其他競爭對手只能以“低價(jià)”吸引消費(fèi)者的困境。相較其他競爭對手配送需費(fèi)時(shí)數(shù)天，京東將推出生鮮品類10分鐘快速到貨的服務(wù)。自建物流為京東在線上線下(O2O)打造極高的競爭門檻，而競爭對手難在短時(shí)間內(nèi)追上。

其次，騰訊今年成功入股京東，成為第二大股東后，兩家企業(yè)合作更密切。繼京東在微信占據(jù)一級推廣位置后，有消息稱，京東還將開通手機(jī)QQ一級入口。由此京東將形成微信、手機(jī)QQ和手機(jī)客戶端的移動端組合拳布局。既擴(kuò)大了消費(fèi)者來源，又增強(qiáng)了用戶粘性，大大提升了購物體驗(yàn)，無疑深化了京東的移動電商戰(zhàn)略。

與騰訊的合作、物流的擴(kuò)大布局、金融業(yè)務(wù)的開展、眼光放在國際等，讓京東不只是一家電子商務(wù)公司，而能打造出互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系，建立起企業(yè)跟消費(fèi)者間共創(chuàng)、共享、共贏開放式的對話關(guān)系。而生態(tài)系的建立，也將會是目前仍在虧損的京東華麗轉(zhuǎn)身的重要關(guān)鍵。

如今“貓狗大戰(zhàn)”在不斷深化，為對抗阿里的的“雙11”，京東在著力打造著“6.18”。在接手騰訊的QQ網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)后，京東開始發(fā)力C2C領(lǐng)域，直指阿里的腹地淘寶業(yè)務(wù)。為了能迅速布局農(nóng)村市場，實(shí)現(xiàn)渠道下沉。京東與阿里在農(nóng)村的戰(zhàn)火已經(jīng)從最初的“刷墻”，演變?yōu)槲锪饔|角延伸，捆綁地方政府和運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)“信息進(jìn)村入戶”。

劉強(qiáng)東的“吃甘蔗”理論

劉強(qiáng)東對于京東的核心價(jià)值觀和發(fā)展策略有著自己獨(dú)到的見解，他直言：“我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴和用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，最后結(jié)果卻是倒閉、失敗了，如果出現(xiàn)這種情況，那一定是管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行出了問題。只要我們認(rèn)為做的事情可以創(chuàng)造價(jià)值，盈利一定不是問題。”

同時(shí)，劉強(qiáng)東還提出了一個(gè)獨(dú)特“吃甘蔗”的商業(yè)理論：“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。當(dāng)進(jìn)來的品牌過多時(shí)競爭變激烈、利潤減少，那么這節(jié)甘蔗就變短了。這種情況下行業(yè)又要發(fā)生并購整合，例如整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)之前有40多家(公司)，現(xiàn)在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規(guī)律導(dǎo)致了行業(yè)和品牌的利潤相對固定在一個(gè)合理的水平上?！?/span>

劉強(qiáng)東認(rèn)為，“創(chuàng)造價(jià)值才能得到回報(bào)”是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。他提出針對消費(fèi)品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”即零售、消費(fèi)品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前5個(gè)歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。京東今后要努力在吃掉后5節(jié)甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。

剛?cè)嵯酀?jì)的縱橫捭闔

外界形容劉強(qiáng)東出身平凡、卻行事果敢，有時(shí)顯得魯莽，卻擁有獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光。十余年間，他把京東從升斗小店發(fā)展成電商巨頭，京東體量增長了10000倍。有人說劉強(qiáng)東如狼一般地桀驁好戰(zhàn)，“因?yàn)轲I，所以要覓食，還要有戰(zhàn)斗精神?！背蔀樗暮脩?zhàn)名言。

劉強(qiáng)東是很多人眼中完美的創(chuàng)業(yè)者，多年前就確定：所創(chuàng)辦的京東商城要做中國的亞馬遜，并堅(jiān)持至今。在長期戰(zhàn)略和短期盈利上，他總是選擇前者，并為此花了投資人22億美元，用以布局物流和供應(yīng)鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優(yōu)勢”。

廢除已有規(guī)則并挑戰(zhàn)競爭對手，劉強(qiáng)東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒;他涉足包括圖書、服裝在內(nèi)的多種業(yè)務(wù)，阻擊當(dāng)當(dāng)和易迅;他建開放平臺，直接挑戰(zhàn)阿里巴巴。京東商城如推土機(jī)般推倒商業(yè)舊秩序，又如工程師般重建零售新規(guī)則。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者小心翼翼站在今天，在盈利和規(guī)模之間糾結(jié)丟掉了明天;少數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖站在后天，難免陷于浮夸。而劉強(qiáng)東選擇站在今天和明天之間，既是高調(diào)的戰(zhàn)斗者，也是低調(diào)的布局者。他始終能不計(jì)代價(jià)去堅(jiān)持一件事，確實(shí)是其成功的關(guān)鍵。

劉強(qiáng)東7年融資20余億美元，卻能始終把握公司控制權(quán)，這點(diǎn)值得所有創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)，即便是馬云亦未能出其右。在這些年的融資過程中，劉強(qiáng)東與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者不同。他即要錢又要權(quán)，無論是哪日輪的巨額投資，即便如騰訊火線入股京東，在京東運(yùn)營決策和高管任命上都沒有任何權(quán)力。為了保證對公司的控制，劉強(qiáng)東在與風(fēng)投簽訂協(xié)議時(shí)往往邀請內(nèi)地、香港以及美國的律所，簽署幾百頁的合同，光簽字就得花三四個(gè)小時(shí)。

劉強(qiáng)東曾如此解釋自己對企業(yè)控制權(quán)的理解：“我覺得一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果喪失控制權(quán)的話，還不如把它賣掉。這是我定的一個(gè)底線，如果有一天我喪失了京東的控制權(quán)，我就直接把它賣了，我就徹底退出去拿錢走人。我絕對不允許沒有控制權(quán)的情況下，還要占有這個(gè)公司的股份，還和投資人在這鬼玩，我沒有這個(gè)時(shí)間精力。”

劉強(qiáng)東當(dāng)年拿到第一輪大額融資后干的第一件事不是建物流，而是啟動了京東管理培訓(xùn)生計(jì)劃，從2007年開始到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)運(yùn)作了8屆，投入了過億元的培訓(xùn)費(fèi)。劉強(qiáng)東及京東副總級別高管親自選拔、培訓(xùn)甚至帶在身邊培養(yǎng)。外界對劉強(qiáng)東的行事風(fēng)格褒貶不一，不過對他講義氣、重人情的做法還是一致認(rèn)可?！盁o論公司上市不上市，我都是屌絲，京東現(xiàn)在有5萬多名員工，我們的想法是一樣的”。劉強(qiáng)東說，把京東做好就是為了讓跟著自己的員工，特別是快遞員能夠過上好日子，能夠有錢在老家為父母買房，讓孩子在城市里上得起學(xué)。