繼申通、圓通分別借殼艾迪西、大楊創(chuàng)世，曲線搶占A股市場席位后，民營快遞另一巨頭順豐也已確認啟動A股上市。

邁向“資本之爭”，可順豐似乎并沒有一份漂亮的成績單。

早在2010年，順豐就開始了全產業(yè)鏈化布局，幾年過去，除了主營業(yè)務順豐速運保持核心競爭力外，其它業(yè)務都幾乎淪落成了一段又一段的“故事”：

2010年，順豐推出“順豐E商圈”，一年后，又推出了面向中高端商務人士的送禮平臺“尊禮會”，但兩者都不了了之;

2012年，順豐上線了第三個電商平臺“順豐優(yōu)選”，主打生鮮食品，然而1年后“順豐優(yōu)選”入駐天貓，表明順豐依然沒有找到作為平臺型電商的出路;

2014年，順豐模仿“美國+日本”的“快遞+便利”模式，開啟了社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”，后升級為“順豐家”主攻生鮮，但在門店無法維持盈虧平衡的尷尬境地里，幾度陷入關店裁員風波;

此外，從海淘到金融，再到無人機，到處都能看到順豐的影子。

順豐的業(yè)務拓展之路，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。讓人好奇的是，作為中國快遞龍頭企業(yè)，順豐的多個項目中，為何沒有一個取得突破性成功?

“狼”來了

2010年，順豐的銷售額達120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。這些數字，簡直就是王衛(wèi)的“話語權指數”。

而硬幣的另一面，是順豐不得不面對的難題：

第一，市場競爭激烈。

快遞市場的激烈競爭，促使快遞價格不斷下調，另一邊又是航空燃油、人力運營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重擠壓下，順豐的日子并不好過。爆發(fā)后的順豐發(fā)展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實。

快遞業(yè)本就屬于微利行業(yè)，國際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤也不過7%左右。而當時的順豐還處在快遞擴張期，需要投入資金和力度都相對大，到2011年，順豐的凈利潤甚至連1%都不到，以什么來保證如此大攤子的開支?

第二，業(yè)務依賴于電商企業(yè)，卻遭電商企業(yè)搶食。

于順豐本身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞這片江湖“暗藏殺機”。

阿里巴巴、京東、蘇寧云商等正通過自建物流體系的方式，降低對第三方物流企業(yè)的依賴。以阿里為例，2010年初，阿里入股星辰急便等快遞企業(yè)，后又推出“物流寶”，通過接入第三方快遞、倉儲的信息，為賣家提供入庫、發(fā)貨、上門攬件等方面的信息調配服務。尤其到京東、當當等電商平臺開始籌建自己的存儲、物流體系，使得原本利潤可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè)，無法再保持持續(xù)增長的勢頭。

可見，開辟新業(yè)務，創(chuàng)造新的增長點，是順豐對當前形勢的未雨綢繆。

通常，面臨這樣的局面，企業(yè)會以三種方式尋求解答：

其一是在原有業(yè)務領域進行深耕，做精做細。對順豐來說，在服務上或許可以下功夫，但盡管如此，風險也并沒有降低;

其二是在原有業(yè)務的基礎上進行相關產業(yè)延伸。順豐厚積薄發(fā)近20載，手中掌握了龐大的數據，擁有多年高端客戶與數萬員工的數據積累，旁人求之不得的大數據基礎，順豐可以信手拈來。用戶是順豐進行電商和后期O2O布局的絕對優(yōu)勢，況且，物流是連接線上和線下的橋梁，順豐后來的戰(zhàn)略部署，選擇相關產業(yè)延伸無可厚非;

其三是摒棄原有業(yè)務，挖掘新市場。但于順豐這樣有著雄厚基礎的大企業(yè)而言，摒棄舊業(yè)務從零開始，無異于自殺。

所以，“順豐E商圈”的問世，包括后來“尊禮會”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”的出現(xiàn)，都是順豐對當前局勢所做出的應對策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。

缺失的互聯(lián)網基因

諸如“順豐E商圈”“順豐寶”“尊禮會”“順豐優(yōu)選”這樣的電商平臺，為何不是走向末路就是掀不起半點波瀾?

探究2013年以前的電商市場，淘寶一方獨大，京東于2012年正式開通自有物流體系，完善服務流程，直擊淘寶痛點后迅速崛起。

可以看到，能在一片紅海市場里分一杯羹的，不是行業(yè)的領頭羊，就是能夠打破市場痛點的后來者。但“順豐E商圈”和“順豐寶”始終沒有讓用戶感受到它存在于電商市場的獨特之處。問題在哪?

如同人一樣，每一個企業(yè)都有自己的基因。

有別于淘寶和京東的互聯(lián)網基因，以快遞起家的順豐，骨子里具備的基因是勞動密集、技術密集和資金密集。

翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網站頁面，其頁面的設計、功能的完整性、瀏覽器的兼容問題等等都顯得尤為業(yè)余，更不要提用戶體驗和數據挖掘層次的需求，企業(yè)缺乏互聯(lián)網觀念，內部缺乏互聯(lián)網人才，順豐在專業(yè)度上拿什么與淘寶和京東競爭?

再者，從用戶角度出發(fā)，市場上早有淘寶京東這樣大佬，憑什么去選擇一個剛起步且特色不明顯的電商平臺?

沒有找到市場痛點，就貿然出擊，欲與巨頭分奶酪，結果顯然是不可觀的。

后來，“尊禮會”的出現(xiàn)，相當于順豐在開辟一塊細分市場，“尊禮會”主要面向中高端商務人士提供專業(yè)禮品服務，采用嚴格的會員邀請制。

不與大眾禮品網站競爭，也不趟奢侈品電商這趟渾水，以禮品電商形式打入中高端客戶群，是從現(xiàn)有電商中突圍、樹立品牌的有力手段。

但很可惜，“尊禮會”作為一個創(chuàng)業(yè)性項目，從起步開始，并沒有一個成型的商業(yè)模式，對人力和無力的投入也相當薄弱，無法建立品牌核心優(yōu)勢。

問題除了在基因上，同樣也存在于執(zhí)行里。后起的“順豐優(yōu)選”與“順豐嘿客”都不例外。

“順豐優(yōu)選”在歷任掌舵人眼中，如同一塊燙手山芋。自2012年5月上線以來，“順豐優(yōu)選”頻頻換帥。

2012年10月，上任僅5個月的劉淼突然宣布離職，隨后，順豐集團副總裁、航空公司董事長李東起接替劉淼，兼任“順豐優(yōu)選”總裁;2013年，凡客旗下V+商城項目歷任COO、總裁的崔曉琦宣布加入順豐優(yōu)選，并出任CEO，李東起仍在集團層面供職;2015年5月，崔曉琦選擇離職，并加入聯(lián)想“佳沃市集”，連志軍隨即接任;但2016年3月連志軍也已離職。

順豐雖手握物流優(yōu)勢，但“順豐優(yōu)選”卻難解供應鏈難題。在生鮮領域，物流并非生鮮電商經營中的決定因素，其根基實際上是供應鏈，解決高速流轉的生鮮供應鏈，要結合農業(yè)和營銷，需要專業(yè)及經驗，但“順豐優(yōu)選”缺乏既懂生鮮又懂電商的團隊。

此外，曾有媒體報道，在順豐集團內，“順豐優(yōu)選”的棋子角色過多受到集團戰(zhàn)略決策的影響，而牽制發(fā)展。

被磨滅的創(chuàng)業(yè)者精神

不得不承認，近兩年的“順豐優(yōu)選”處于多事之秋。

先是裁員風波，后又在未能保證行業(yè)地位之時，負擔起了集團另一項目困難戶——“順豐嘿客”的融合任務。

在集團領導的戰(zhàn)略調整下，“順豐優(yōu)選”進行線上線下融合，或者可以說，順豐在多方試水之后，開始了資源整合之路，“順豐優(yōu)選”也由此從一個垂直生鮮電商平臺轉變成一個綜合類電商平臺，升級為“順豐家”，品類增加了3C和百貨。同時，上線海淘業(yè)務及開放平臺，但結果并不理想。

3000多家現(xiàn)有門店，一年之內頻傳關店風波。這種現(xiàn)象不難解釋，生鮮電商本身處于萌芽期，競爭激烈，“順豐優(yōu)選”的消費者有限，而門店布局太快，產生不了那么多訂單維持門店的盈虧平衡。

但說到底，這種局面的發(fā)生根源是領導層的決策問題。

一個企業(yè)里，老板是風向標。尤其在一個企業(yè)進行轉型或升級之時，老板對新業(yè)務與舊業(yè)務的重視程度起著關鍵作用。

或許我們可以做一個猜想：

王衛(wèi)也曾面臨新舊業(yè)務抉擇的尷尬和無奈，快遞業(yè)務是核心，必須保持;而電商、O2O、金融等其它新業(yè)務，也同樣必須拿起，只有打造出全產業(yè)鏈，順豐才不會被這個時代淘汰。

但魚和熊掌豈能兼得?

王衛(wèi)無法既抓舊業(yè)務也抓新業(yè)務，畢竟，順豐不如聯(lián)想“幸運”，柳傳志有一個楊元慶全權管理舊業(yè)務，自己一手帶領新業(yè)務，而在順豐浩浩蕩蕩幾十萬人的團隊里，王衛(wèi)找不出另一個“楊元慶”。新舊業(yè)務分輕重，王衛(wèi)必定是將穩(wěn)固且是營收之源的舊業(yè)務作為重。

表面上看是風險意識，但實際上，多個業(yè)務的消失或不溫不火，順豐和王衛(wèi)缺失的是最初的創(chuàng)業(yè)者精神。

企業(yè)做大了，創(chuàng)業(yè)者精神也就丟失了。

如若當初那般的“敢賭敢拼”，諸如“順豐E商圈”、“尊禮會”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”等項目何至個個于此?