【家紡百事通網(wǎng)訊】自全年底入股大樸網(wǎng)之后，今年羅萊家紡開始了眼花瞭亂的投資并購(gòu)。正式宣告公司從固守家紡產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)+資本”的戰(zhàn)略擴(kuò)張期。

對(duì)外擴(kuò)張路徑

通過羅萊近一年來的投資我們能夠發(fā)現(xiàn)，這些項(xiàng)目均由羅萊商務(wù)作為投資主體。事實(shí)上，早在2014年10月，羅萊商務(wù)就已成立，注冊(cè)資本1億元，法定代表人正是薛偉成長(zhǎng)子薛嘉琛，當(dāng)時(shí)羅萊家紡對(duì)其定位就是“尋找有價(jià)值的投資項(xiàng)目，推進(jìn)公司項(xiàng)目投資及并購(gòu)重組工作”，成為羅萊家紡最重要的資本運(yùn)作平臺(tái)。

而從上面的一些動(dòng)作看來，羅萊家紡的投資路徑也逐漸清晰。

“之前我們把上市只是當(dāng)做品牌宣傳，現(xiàn)在要充分利用上市的條件，將產(chǎn)業(yè)和資本融合起來?！毖コ杀硎?，公司戰(zhàn)略投資主要有兩個(gè)方向，一個(gè)是左右方向，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品覆蓋率，覆蓋實(shí)體、電商等新渠道；第二是上下游產(chǎn)業(yè)鏈，如家紡到大家居、健康醫(yī)療、大數(shù)據(jù)等。

按照薛偉成對(duì)投資路徑的分析，我們可以看到，羅萊家紡一方面會(huì)直接并購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)，另一方面與專業(yè)投資機(jī)構(gòu)成立并購(gòu)基金，尋找更為優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。

羅萊家紡方面承認(rèn)，隨著對(duì)外擴(kuò)張的加快，人力資源的瓶頸正在顯現(xiàn)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)有需要。因此，在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的同時(shí)，公司在創(chuàng)業(yè)人才教育方面的投入也同步實(shí)施。

記者獲悉，羅萊家紡近期將發(fā)起成立兩只基金，分別為教育基金和創(chuàng)業(yè)基金。薛偉成坦承，他對(duì)這兩只基金非常重視，幾乎是全程參與。

“教育基金不是學(xué)歷教育，而是等大學(xué)生畢業(yè)以后，可以通過各種各樣的培訓(xùn)，然后讓大學(xué)生就是能夠創(chuàng)業(yè)；還有一個(gè)創(chuàng)業(yè)基金，內(nèi)部的員工如果創(chuàng)業(yè)那我也投資你，就是相對(duì)天使投資一樣就是創(chuàng)業(yè)基金?！毖コ杀硎?，“這兩只基金一個(gè)是對(duì)內(nèi)部的人才的培養(yǎng)，同時(shí)也對(duì)社會(huì)上的人才的培養(yǎng)?！?/span>

重塑品牌管理體系

但除了對(duì)外投資外，家紡行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式也面臨著發(fā)展瓶頸，這從公司財(cái)務(wù)上也能體現(xiàn)出來。

從營(yíng)收規(guī)模上看，羅萊家紡和富安娜同屬家紡行業(yè)第一陣營(yíng)，夢(mèng)潔家紡和多喜愛緊隨其后。Wind數(shù)據(jù)顯示，在2013年以前，這幾家公司的營(yíng)收和凈利潤(rùn)增速都在兩位數(shù)以上，成長(zhǎng)性較為可觀。但從2013年和2014年財(cái)報(bào)看，他們營(yíng)收增速多數(shù)下滑到個(gè)位數(shù)，有的年份甚至是負(fù)增長(zhǎng)?？梢娺@兩年以來傳統(tǒng)加盟連鎖模式正面臨越來越大的壓力。

而對(duì)上述問題，羅萊家紡在2014年報(bào)董事會(huì)報(bào)告中也直言不諱，報(bào)告稱，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大，多重困難和挑戰(zhàn)相互交織的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響下，公司在零售能力提升、子品牌發(fā)展、品類拓展以及人才發(fā)展等方面仍有不足之處。

其中在零售方面，問題體現(xiàn)在同店零售增長(zhǎng)乏力；子品牌發(fā)展方面，問題在于過于倚重羅萊品牌，子品牌銷售提升不明顯；品類拓展方面，存在床品占比較大，其他家紡用品新品類占比仍然偏低，在提升顧客粘性和復(fù)購(gòu)率方面成效不夠明顯，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)空間未能有效體現(xiàn)；人才發(fā)展方面，問題在于未能有效調(diào)動(dòng)中高管人員積極性。

正源于此，羅萊家紡在今年投入“產(chǎn)業(yè)+資本”雙輪驅(qū)動(dòng)模式，在資本端大舉對(duì)外投資，整合家居產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈優(yōu)質(zhì)資源；而在產(chǎn)業(yè)端，通過多品牌、多渠道運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)家紡向家居轉(zhuǎn)型，批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，羅萊商務(wù)的投資并購(gòu)職能中，就包括整合加盟商渠道的功能。羅萊家紡2014年報(bào)中披露，截至當(dāng)年底，羅萊商務(wù)已成功與10家優(yōu)質(zhì)加盟商簽署了合作協(xié)議，前者實(shí)現(xiàn)對(duì)這10家加盟商的控股，但是也給予原加盟商一定獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)償。

根據(jù)薛偉成的解釋，這樣做的目的是通過推進(jìn)部分區(qū)域經(jīng)銷商的終端直營(yíng)化，以增強(qiáng)對(duì)零售終端的把控。在提升公司零售管理水平和供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度的同時(shí)，增強(qiáng)渠道控制權(quán)，為線上線下的融合厘清障礙，也更方便推進(jìn)O2O戰(zhàn)略。

“過去，公司80%的收入來自于加盟商，近來，由于電商和直營(yíng)店鋪的增長(zhǎng)，來自加盟商的收入占比在下降，直營(yíng)控制收入上升?！备鶕?jù)雷玉的預(yù)測(cè)，羅萊家紡未來可控制的直營(yíng)終端收入占比將超過50%，從而對(duì)業(yè)績(jī)的把握力度更強(qiáng)。

同時(shí)，隨著高端消費(fèi)的增速放緩，羅萊家紡也保持中高端路線同時(shí)，逐步進(jìn)入大眾消費(fèi)市場(chǎng)，如在2014年，公司在鞏固一二線城市渠道優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，著力打造了樂優(yōu)家品牌，以高性價(jià)比、平民化為特點(diǎn)，主攻三四線中低端市場(chǎng)。

在原品牌優(yōu)家基礎(chǔ)上，羅萊家紡將其升級(jí)擴(kuò)展為樂優(yōu)家家居生活館，采用小型宜家模式，產(chǎn)品包括日常家居消費(fèi)品，據(jù)公司董秘田霖透露，目前已經(jīng)開了數(shù)家樂優(yōu)家店，單店銷售額最高可達(dá)5萬元，但目前還在試錯(cuò)階段，店中逐步在調(diào)整家紡產(chǎn)品和家居產(chǎn)品的比例，，未來計(jì)劃將家紡比例降至30%左右。同時(shí)，更高端一些的羅萊HOME、羅萊 KIDS HOME店鋪也同步鋪開，擴(kuò)展至大家居也有助于解決家紡產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率低的問題。

為了解決董事會(huì)報(bào)告中提出的人才發(fā)展問題，羅萊家紡今年也對(duì)公司經(jīng)營(yíng)體系做了大膽的改革，其中合伙人制是薛偉成最為推崇的一項(xiàng)制度。

“以前羅萊的各子品牌都以事業(yè)部的形式管理，現(xiàn)在要把他們都變成子公司，原來的管理團(tuán)隊(duì)變成股東，增強(qiáng)他們的積極性?！毖コ杀硎?，未來羅萊家紡要變成一個(gè)投資型的公司，更多地專注于投資并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈整合。

而對(duì)于未來大量并購(gòu)進(jìn)來的企業(yè)，薛偉成也已經(jīng)想好了一套管理方式。

“我們對(duì)收購(gòu)的企業(yè)都讓他們獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，也允許他們的文化存在，我希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)用他們自己的方法管好團(tuán)隊(duì)，他們是合伙人不是打工的，有些對(duì)賭的辦法。”薛偉成向記者透露，近期將推出羅萊的“基本法”，就是制定一套基本規(guī)則，只要不超出原則子公司都可以自由發(fā)揮。

因此可以預(yù)見，羅萊家紡的擴(kuò)張步伐后面還將會(huì)有新的高潮，而家紡業(yè)的重新洗牌也已經(jīng)近在眼前。（編輯：疊石橋家紡城在線）

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