網(wǎng)上超市是主營超市商品的電商平臺，比如一號店，天貓超市，步步高商城，飛牛網(wǎng)，中百商城，銀座商城等。網(wǎng)超主營商品和大型超市相同，一般是滿69-100元免郵，當日或次日送貨上門。

超市快消品是最重要的消費品類，它也一直是電商久攻不下的堡壘，，目前高消費頻次商品還是傳統(tǒng)超市的天下。如果電商能占領超市快消品市場，則可能對整個零售格局造成較大影響，所以總結分析網(wǎng)上超市是有價值的。

網(wǎng)上超市的困境

經常有人找筆者聊天，說想做一個區(qū)域網(wǎng)上超市（或網(wǎng)上便利店），問我的看法，我一般都是回答風險太高，這事要謹慎。國內大型實體超市一半以上都嘗試過做網(wǎng)超，他們有供應鏈，有資金有動力，但沒有一家真正成功。別只看到天貓超市和一號店，天貓超市有海量流量支撐，曾經和天貓超市負責人交流，對方說天貓超市的目的不是盈利，而是阿里生態(tài)需要超市業(yè)態(tài)做補充，占位而已。一號店有平安集團內采強撐，你有這樣的資源嗎？

筆者羅列超過百家網(wǎng)超網(wǎng)址，現(xiàn)在回看99%都已經停業(yè)。最少已經有數(shù)百家網(wǎng)超倒閉或強撐維持，搞網(wǎng)超基本是十死無生。就拿筆者經歷的愛買網(wǎng)超來說，某次活動投入30萬營銷費用，10天活動期，全場滿99減10元，基本微毛利銷售。結果平均每天140個訂單，總共近18萬銷售額，然后僅過一周，每天訂單量降到20單。

推廣費用大于銷售額，二次復夠率不足20%是網(wǎng)超正常表現(xiàn)。經營數(shù)據(jù)稍差可能是內功需強化，但這么多網(wǎng)超都過于離譜的營業(yè)數(shù)據(jù)則表明商業(yè)模式一定有問題。

傳統(tǒng)網(wǎng)上超市的硬傷

1、改變消費者購物習慣太難

筆者經歷過的網(wǎng)超項目，嘗試過線上廣告、樓宇廣告、地面推廣、小區(qū)物業(yè)廣告、異業(yè)合作推廣、代理人推廣、掃樓展覽、微信推廣等營銷方式，但多次出現(xiàn)推廣費大于銷售額，顧客復購率不足20%的結果。

現(xiàn)代人每天被廣告侵擾，已經進化出廣告排斥本能，要改變顧客消費習慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單，筆者07年注冊支付寶，08年第一次使用，09年才成為淘寶忠實用戶。培養(yǎng)消費者習慣常常需要幾個月甚至一年時間。一般要重復多次刺激后，大部分消費者才會嘗試，僅依靠一兩次廣告刺激就要改變消費者行為十分困難。

其實淘寶美團流行依靠的是“勢“，大部分人不是因為看到淘寶美團的廣告，而是因為周圍人和媒體都在討論淘寶和團購，才去嘗試消費從而逐步形成習慣。想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網(wǎng)上超市十分困難，超市商品毛利低，流量成本高，一低一高之間讓網(wǎng)超顯得不可行。

2、配送包裝成本較高

傳統(tǒng)網(wǎng)上超市配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓超市為例，滿89包郵，假設客單價99元，一般每個訂單6件商品，其中1件為重物（米油飲料奶之類），含包裝總重量5kg。

12年做申通愛買網(wǎng)超項目時，申通給的配送政策是首重4元，續(xù)重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已，如果是天貓使用的COD宅配，每單配送成本達到11元。

超市商品體積大，質量重，而且不少易破碎商品，很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜，需要較厚紙箱包裝，天貓超市的包裝標準是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物成本需要3-5元，配送包裝成本之和達到14-16元。對于毛利率只有10-20%的網(wǎng)上超市而言，這樣的成本顯然較高。

3、體驗缺乏競爭力

生鮮：網(wǎng)上超市無法代替大型超市，因為很難經營大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標準化，需要冷鏈運輸，一旦出現(xiàn)拒收則會耗損。消費者只能去大型超市（或菜市）購買生鮮商品，既然已經到了超市，那么就順便購買其它商品，為什么還要光顧網(wǎng)上超市了。

湊單：為了支撐配送包裝成本，網(wǎng)上超市不得不設置69-100元免郵門檻，天貓超市一定要求顧客購買89元才能包郵。想想顧客隨便購買點東西就能達到89元，但真自己消費時才發(fā)現(xiàn)湊單反人性，為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗。

網(wǎng)超突圍之路屢戰(zhàn)屢敗

網(wǎng)超太難，這幾年很多人嘗試過各種方式，希望找到網(wǎng)超突圍之路。

比如金光集團投資的大貨棧，嘗試了加盟自提點的方式，把街邊小店變成網(wǎng)超的推廣點、提貨點和售后點，結果失敗告終。

比如北京鄰味網(wǎng)嘗試社區(qū)網(wǎng)上便利店模式，以住宅社區(qū)為單位，把社區(qū)商家納入平臺，試圖打造社區(qū)綜合網(wǎng)絡平臺，項目經歷3年時間，建立了幾十個網(wǎng)點，最終停業(yè)謝幕。

比如家庭在線嘗試與大型超市合作（有點類似社區(qū)001），并且發(fā)展市區(qū)特色商家入駐平臺，全城45分鐘內送貨上門。家庭在線曾經有過百送貨人員，每天送出千單，但最終還是不能做到盈虧平衡，已經關門謝客。

比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式，整體項目投資過億元，從11年上線，目前還是只能處于維持狀態(tài)。

還比如有針對校園的“時時送”，嘗試地鐵口臨時取貨點的“順手網(wǎng)“。以及后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市、悠購網(wǎng)這些不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者，它們所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，各種嘗試都鮮有成功。

網(wǎng)上超市突破口在哪里？

筆者很早就意識到傳統(tǒng)網(wǎng)上超市模式的缺陷，苦苦思索網(wǎng)上超市突破口在哪里。

在參與申通項目時，筆者提出一個網(wǎng)超模式思路：建立網(wǎng)上超市只服務高密度住宅區(qū)，5000戶家庭住宅區(qū)為一個區(qū)域，用低價和強力推廣吸引顧客，小區(qū)域聚眾訂單，由于小區(qū)域訂單密度高，倉庫到小區(qū)域網(wǎng)點自營直送，所以能節(jié)省包裝成本和降低配送成本，預計比天貓超市包裝配送成本低60%，低成本帶來低價格，低價格促進聚眾訂單支持低配送成本，正向循環(huán)。

后來在小區(qū)域聚眾訂單基礎之上提出合伙人體系，所謂合伙人體系指：一個固定區(qū)域由一個固定合伙人負責推廣，送貨和售后，合伙人收益完全與區(qū)域業(yè)績掛鉤，合伙人收入=新客推廣費+配送費+高毛利商品提成費，用收入和培訓實現(xiàn)鄰里式極致服務。

這幾年筆者一直在尋找落地想法的機會，最近參與某零售集團W網(wǎng)超項目時實踐了這個小區(qū)域聚眾訂單的合伙人模式，結果發(fā)現(xiàn)仍然遇到推廣問題。

合伙人體系確實能實現(xiàn)極致體驗，小區(qū)域聚眾訂單集中送貨確實能大大降低配送包裝成本，但如何快速改變消費者購物習慣，培養(yǎng)足夠數(shù)量消費者真的很難。我們試過一個區(qū)域集中推廣三個月，均價低于超市10%，當天合伙人送貨上門，但最終此區(qū)域每天只能維持2-7單左右，距離每個區(qū)域30單的目標相距很遠。

改變消費者購物習慣很難這點在前文也有分析，用何種方式持續(xù)刺激消費者享用線上平臺是網(wǎng)超創(chuàng)業(yè)者必須面對的問題。

針對這個問題筆者又提出一個新的思路，用社區(qū)超市引導消費者使用線上平臺，消費者在線上購物和去聯(lián)盟商家消費得積分，用積分可在社區(qū)超市享受低會員價（詳情見“社區(qū)O2O如何壟斷用戶70%需求”）。

互聯(lián)網(wǎng)是大時代，大機會，但它也蘊含大風險，所有媒體和個人都看到阿里、京東、美團的成功，但一將功成萬骨枯，僅僅在網(wǎng)上超市這個領域已經有這么多資本人力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續(xù)探索，我相信深入一個領域不斷嘗試積累，等待時機，量變帶來質變，終有一天所有的努力會獲得回報與認可。